一是广州市所谓的“快速公交”项目，在2007年初的时候，市政府曾经说到2007年底就可以通车。结果现在已经是2008年10月份，广州市民依然没有看见快速公交的影子。究其原因，首先是项目的需求和范围界定的不清楚。解决公交速度的问题，笔者认为首要任务是怎样处理广州市中山大道的30多个红灯位和交叉口，而管理层则误以为首要任务是开通一条公交专用线。窃以为，在2007年初到目前的一年多时间里，管理层就是在琢磨项目需求中耗费了大量时间，以至于到现在快速公交系统连一点动工的迹象都没有，更不用说开通了。

　　二是笔者所在公司的一些投资项目，均为几亿投资的大项目。然而在管理过程中却有许多不尽人意的地方：例如，好几亿的大项目，却要委派不懂项目管理和基建管理的人作为项目经理；利用职能型的组织管理大型的投资项目；项目得不到项目经理层的足够重视，项目会议被日常工作一拖再拖，等等。而作为一个一般管理人员，笔者虽对此中种种现状看在眼里、急在心里，也常常向领导提建议，但迫于体制所限，却无法改变现状。最要命的是，中国企业的通病，即“授权不清，权责不等”，项目出了问题全是下属的责任，项目成功则全是领导的功劳。基于以上原因，项目的工期是一拖再拖。

　　上述两例子的原因，笔者认为无外乎以下三点：

　　一、项目管理教育的问题

　　中国的项目管理教育往往重视了对执行者的教育，培养了一批一批懂项目管理的基层人员，却忽视了对领导者的教育，无论是政府领导者还是企业领导者，都对项目管理知之甚少。而领导者却往往对项目的决策起决定性作用，并且项目的组织是由领导者安排的。一个不懂项目管理的领导者，可想而知，如何能够做出好的项目决策，又如何能够组建一个合理的项目组织。

　　二、传统用人思维模式在作怪

　　虽然很多企业都宣称人员具有管理、技术双通道的发展途径，但实际上管理通道仍然是唯一的发展出路。因为在领导传统的思维中，仍然只把重任委托给管理人员，而非专业人员，即使这个管理人员对所要管理的领域一窍不通。这也是签署的例子中，领导层委派下属公司管理人员作为项目经理，而不委派一个专业人员做项目经理的原因。

　　三、传统的权责观念在作怪

　　中国古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承担责任的。如果臣子立了大功，回来也不能“表功”，臣子必须认识到，所有的功劳，都是托皇上洪福；相反，如果皇上决策失误，造成任务失败，执行任务的臣子重则杀头、轻则流放。封建社会过去很多年了，然而先进的中国无论是政府中还是企业中，无论是国企还是私企，这种君臣观念仍然在作怪，权责不对等的事时有发生。一个权责不对等的项目组织，如何能管理好项目？可悲的是，这不仅仅是项目管理领域的问题。